Ứng dụng Bản đồ chiến lược tại hệ thống y tế St. Mary’s Duluth | Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế

Ứng dụng Bản đồ chiến lược tại hệ thống y tế St. Mary’s Duluth

HỆ THỐNG Y TẾ ST. MARY’S DULUTH

Bối cảnh

Là cơ sở y tế hiện đại hàng đầu ở Đông Bắc bang Minnasota và Wisconsin, hệ thống bệnh viện St. Mary’s Duluth Clinic (SMDC) gồm 20 phòng khám, một trung tâm điều trị 350 giường, 2 bệnh viện cộng đồng và một khoa chăm sóc đặc biệt. Đội ngũ nhân viên y tế của SMDC gồm hơn 380 bác sỹ và 200 phòng khám liên kết với hơn 6000 nhân viên có kinh nghiệm có thể cung cấp các dịch vụ chăm sóc cơ bản, chăm sóc đặc biệt và điều trị y tế đến tận các gia đình trong cộng đồng. Doanh thu hàng năm của SMDC đạt 650 triệu đô la Mỹ.

Mục đích của SMDC là cung cấp nhiều loại dịch vụ chăm sóc y tế tại gia cho dân cư khu vực Đông Bắc bang Minnesota và Wiscosin. Sứ mệnh của SMDC là: “SMDC là một hệ thống chăm dóc y tế khu vực cam kết nâng cao tình trạng sức khỏe cho những người chúng tôi phục vụ, bằng cách:

  • Nâng cao sức khỏe cá nhân và tình trạng sức khỏe chung cho mọi người
  • Cung cấp dịch vụ y tế chuyên nghiệp với tinh thần chăm sóc tận tâm và đổi mới
  • Tạo ra giá trị cho bệnh nhân và khách hàng thông qua tinh thần tập thể và cải tiến không ngừng
  • Thể hiện sự dẫn đầu trong giáo dục và nghiên cứu về y khoa
  • Trân trọng từng người với lòng tri ân và tôn trọng”

Tình huống

Tháng 1 năm 1997, Bệnh viện St. Mary’s sáp nhập với Duluth Clinic, một bệnh viện đa khoa lớn. Cả hai bệnh viện đều trong tình trạng vững mạnh về tài chính lúc hợp nhất với nhau. Họ mong muốn sự hợp nhất sẽ mang lại sự ổn định và sức mạnh kinh tế bằng cách giảm sự trùng lặp trong mạng lưới hoạt động và tạo điều kiện cho tổ chức mới (bệnh viện sau khi sáp nhập) có thể cạnh tranh tốt hơn về chất lượng và phạm vi dịch vụ. Nhưng những thay đổi của đạo luật Balanced Budget Act (Đạo luật Ngân sách cân bằng) của Mỹ năm 1997 về bồi hoàn chi phí y tế cũng như gánh nặng tài chính từ việc sáp nhập đã đưa tổ chức SMDC mới đến tình trạng thâm hụt tài chính.

Bản đồ chiến lược

Nhận thấy chiến lược “công thức chăm sóc sức khỏe” không còn hiệu quả, SMDC sẵn sàng tìm một phương thức mới. Khi Giám đốc điều hành Peter Person đọc quyển Thẻ điểm cân bằng, ông phát hiện một phương thức mới có thể giúp mình thực hiện được hai mục tiêu thiết yếu: tăng lợi nhuận cho SMDC và phục vụ bệnh nhân tốt hơn. Ông ta thông báo cho hội đồng quản trị về dự định thực hiện Thẻ điểm cân bằng của mình.

Quy trình thực hiện Thẻ điểm cân bằng – và xây dựng Bản đồ chiến lược nói riêng – giúp SMDC tự nhìn lại mình như một đơn vị kinh doanh. Ban điều hành nhắm đến các khu vực có thể phát triển để hỗ trợ các khu vực chưa phát triển. Kiểu “trợ cấp chéo” đó cho phép SMDC duy trì những dịch vụ thiết yếu cho bệnh nhân nhưng ít lợi nhuận. Quy trình Thẻ điểm cân bằng cũng giúp cho SMDC xác định được ba nhóm khách hàng riêng biệt và xác định tập hợp giá trị phù hợp cho từng nhóm.

Bản đồ chiến lược của SMDC, cũng như của những tổ chức khác trong ngành y tế, bắt đầu bằng một kết nối rõ ràng giữa tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức tạo ra một đường liên kết trực tiếp giữa những mục đích sâu xa của tổ chức và các kết quả tài chính hữu hình hơn, cả về tăng trưởng lẫn hiệu quả kinh doanh (xem hình 2-11).

duluth3

Bản đồ chiến lược của SMDC kết nối với giá trị của ba nhóm khách hàng. Xác định tập hợp giá trị cho từng nhóm khách hàng làm cho chiến lược rõ ràng hơn. Ví dụ, các bệnh nhân cần chăm sóc cơ bản đòi hỏi một chiến lược “chăm sóc thân thiết”. Mary Johnson, giám đốc bận hành của SMDC nhận xét: “Những bệnh nhân này hiểu rằng họ sẽ không phải lặp lại tiền sử bệnh của mình mỗi lần đến khám hay gọi điện cho chúng tôi.” Các bệnh nhân cần chăm sóc đặc biệt được nhóm chung với các bác sỹ và phòng khám liên kết vì những nhà cung cấp này thường giới thiệu các bệnh nhân cần chăm sóc đặc biệt cho SMDC. Johnson cho rằng: “ Nhóm này quan tâm nhất là phương pháp điều trị tiên tiến cũng như kỹ thuật và chuyên gia y khoa hàng đầu.” Vì vậy, SMDC tiếp cận nhóm khách hàng này với chiến lược “dẫn đầu về sản phầm”.

Khách hàng của nhóm cuối cùng là nhứng người chi trả, những người sử dụng dịch vụ của SMDC. Nhóm này cần dịch vụ giá rẻ và những chương trình bảo hiểm y tế hiện đại. Họ cần mang lại cho nhân viên và khách hàng của họ tiện ích cao nhất với số tiền họ bỏ ra. Điều này đáng được chuyển hóa thành chiến lược “giá rẻ”.

Yếu tố quy trình nội bộ của SMDC kết nối các quy trình tạo ra tập hợp giá trị phù hợp cho từng nhóm khách hàng. SMDC tập trung vào các quy trình “cung cấp dịch vụ khách hàng vượt trội” cho các bệnh nhân chăm sóc cơ bản; các quy trình “không ngừng phát triển dịch vụ y tế chuyên biệt hóa” cho các bệnh nhân chăm sóc đặc biệt và các bác sỹ liên kết; và các quy trình “phấn đấu đạt được sự hoàn hảo trong hoạt động” cho những người chi trả và người sử dụng lao động. Ví dụ, trong khi là nhà cung cấp dịch vụ y tế lớn nhất khu vực Duluth, SMDC dùng yếu tố quy trình nội bộ để tập trung vào các quy trình làm cho bệnh nhân chăm sóc cơ bản cảm thấy được chào đón ân cần và có cảm giác cộng đồng địa phương. Khi đó SMDC hưởng lợi thế về quy mô hoạt động nhòe sử dụng kỹ thuật tiếp nhận bệnh nhân hiện đại. Với những quy trình hỗ trợ các bệnh nhân chăm sóc đặc biệt và các bác sỹ liên kết, SMDC dùng yếu tố quy trình nội bộ để tập trung vào các kỹ thuật y khoa để vừa tạo ra lợi thế cạnh tranh vừa thu hút các bác sỹ là những người sử dụng kỹ thuật này hàng ngày. Còn phần “xuất sắc hoạt động” trên Bản đồ chiến lược buộc SMDC phải tiếp tục tập trung hơn vào những quy trình vận hành hỗ trợ cho các hoạt động y khoa và hành chính được hiệu quả hơn, như lên lịch làm việc và quản lý thu viện phí, nhờ vậy giảm giá thành trong khi vẫn có thể phục vụ một cách sáng tạo đối tượng khách hàng là người chi trả và người sử dụng lao động.

Cuối cùng, SMDC tập trung vào các mục tiêu học tập và phát triển có tác dụng tối ưu hóa khả năng thay đổi và cải tiến của nhân viên và tổ chức. SMDC tin rằng yếu tố học tập và phát triển tạo ra một hợp đồng “hai chiều” với tất cả nhân viên. SMDC cam kết tạo điều kiện hỗ trợ và ngược lại mong đợi nhân viên tăng sự cam kết tận tâm và cải thiện kết quả công việc. SMDC tin rằng chỉ bằng cách trao đổi chiến lược rõ ràng và giúp nhân viên hiểu được vai trò của mình trong việc thực thi chiến lược thì tổ chức mới có thể tối ưu hóa kết quả hoạt động mà vẫn đảm bảo một môi trường làm việc tốt cho nhân viên. Các mục tiêu bên trong yếu tố học tập và phát triển có vai trò như một công cụ nhắc nhở thường trực về điều kiện cần thiết để đảm bảo cho hợp đồng hai chiều đó. Các mục tiêu bên trong phần còn lại của Bản đồ chiến lược sẽ chỉ được thực hiện khi có sự đầu tư thích đáng vào học tập và phát triển. Một sự hiểu biết rõ ràng và liên tục trao đổi về những mục tiêu này đã tiếp thêm sinh lực cho toàn thể công ty.

Giai thoại

Sau khi áp dụng và phát triển Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược, SMDC triển khai Thẻ điểm cân bằng trong toàn tổ chức, gồm tất cả hệ thống dịch vụ (cả ở khu vực phát triển và chưa phát triển), các bệnh viện cộng đồng và các phòng ban chủ chốt. Nhóm thực thi Thẻ điểm cân bằng đã triển khai một chiến dịch quảng bá chiến lược để truyền thông xuyên suốt tổ chức. SMDC cũng liên kết chiến lược với quy trình ngân sách và dùng Thẻ điểm cân bằng để tập trung chủ đề của các cuộc họp đánh giá chiến lược hàng tháng. Bây giờ là năm thức ba SMDC áp dụng Thẻ điểm cân bằng như một tiến trình liên tục tuần hoàn.

SMDC đánh giá và điều chỉnh lại Bản đồ chiến lược trong kỳ lập kế hoạch hàng năm. Công ty điều chỉnh lại mục đích và biện pháp cho những năm sắp tới và đảm bảo chọn đúng đối tượng để đo lường.

Sau ba năm áp dụng Thẻ điểm cân bằng, SMDC đã đạt được nhiều kết quả quan trọng. Trong năm tài chính 2001, họ đạt được:

  • Lợi nhuận tăng 23 triệu đôla Mỹ, bao gồm khoản tăng vọt 18 triệu đôla Mỹ trong năm đầu thực hiện.
  • Giữ nguyên chi phí trên mỗi bệnh nhân mặc dù chi phí thuốc men và lương nhân viên tăng
  • Giảm 10 ngày đối với thời gian thu tiền của các phòng khám và 8 ngày với các bệnh viện
  • Tăng 13% khả năng đặt cuộc hẹn khám bệnh thành công với dịch vụ chăm sóc cơ bản
  • Tăng 15% tỷ lệ hài lòng chung của bệnh nhân ở bệnh viện
  • Tăng 11% tỷ lệ hài long chung của bệnh nhân ở phòng khám

Bác sỹ Peter Person, Giám đốc điều hành của SMDC nhận xét:

“Xây dựng Bản đồ chiến lược là một bước ngoặt với Ban điều hành để hoàn toàn hiểu về tổ chức như một đơn vị kinh doanh, để nhận ra khách hàng của mình và chuyển hóa những điều đó thành một chiến lược rõ ràng. Kết quả là chúng tôi đã có được một công cụ quản lý kinh doanh để tập trung vào toàn bộ hệ thống chăm sóc sức khỏe. Các buổi họp đánh giá Thẻ điểm cân bằng hàng tháng của chúng tôi mang lại kết quả kinh ngạc cho tôi, với tư cách là Giám đốc điều hanh. Thẻ điểm giúp dễ dàng xem xét và đánh giá kỹ càng về kết quả hoạt động tổng thể của tổ chức và giúp xác định bất kỳ sự điều chỉnh nào cần thiết. Thời gian thảo luận của chúng tôi đã thay đổi hoàn toàn từ bàn bạc về các vấn đề hoạt động hàng ngày sang việc ra quyết định cho các vấn đề chiến lược.

Hệ thống phòng khám St. Mary’s Duluth chính là một thành viên Danh dự của Tổ chức Thẻ điểm cân bằng.

———

Tình huống thực tế này được Ann Nevius và Judith Ros của Hiệp hội Thẻ điểm cân bằng và Barbara Possin của SMDC biên soạn. Chúng tôi xin cảm ơn Bác sỹ Peter Person và các đồng nghiệp của ông đã chia sẻ kinh nghiệm của SMDC.

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *