Ứng dụng Bản đồ chiến lược tại công ty dầu nhớt Thornton | Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế

Ứng dụng Bản đồ chiến lược tại công ty dầu nhớt Thornton

CÔNG TY DẦU NHỚT THORNTON

Bối cảnh

Được James H. Thornton thành lập năm 1971, công ty dầu nhớt Thorton ở bang Kentucky thiết lập một chuỗi cửa hàng xăng dầu tiện lợi từng bước phát triển lên đến 140 cửa hàng tại mười chín bang, và doanh thu hàng năm vượt hơn 700 triệu đô la Mỹ. Vẫn còn là công ty gia đình, công ty được xếp hạng trong nhóm 500 công ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ.

Việc kinh doanh không luôn luôn tươi đẹp với công ty đi lên từ chuỗi cửa hàng gia đình này. Năm 1998, chủ tịch và giám đốc điều hành tời công ty vì một vụ tai tiếng trong kinh doanh. Sau vụ thất bại đó, công ty bổ nhiệm Rick Claes, một nhà quản lý từng trải với mười hai năm kinh nghiệm trong bộ phân bất động sản và xây dựng của Thornton, làm Giám đốc điều hành mới. Để đạt được mục tiêu của mình là phát triển kinh doanh nhanh chóng, Claes biết rằng công ty phải giải quyết một số vấn đề quá lớn: Quá tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, thiếu chiến lược rõ ràng, một phong cách quản lý kiểm soát ngột ngạt, và lực lượng lao động chưa qua đào tạo bị cạnh tranh gay gắt và thiếu lòng tin vào công ty. Đáng ngại không kém là việc Thornton phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh bên ngoài là các trạm xăng dầu có khu vực cửa hàng tiện lợi được triển khai bởi những đối thủ bán lẻ khổng lồ là Wal-Mart, Kroger và Costco. Trong tình trạng bị tấn công đến nơi, giám đốc điều hành nhận ra rằng Thornton khó duy trì nổi tỷ lệ lợi nhuận mỏng manh từ kinh doanh xăng dầu hiện thời. Rõ ràng cần phải thay đổi.

Chiến lược

Công ty quyết định bắt đầu thay đổi bằng cách làm rõ tầm nhìn của mình: trở thành một công ty có doanh thu 1 tỷ đô la Mỹ vào năm 2005. Sau đó, công ty vạch ra một chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó: Mở rộng việc kinh doanh cửa hàng tiện lợi, vì lợi nhuận từ kinh doanh xăng dầu quá ít ỏi. Việc mở rộng kinh doanh cừa hàng tiện lợi, phụ thuộc sự thân thiết với khách hàng: phải hiểu cho bằng được ai thích vào mua sắm ở cửa hàng Thornton, họ mua gì, và điều gì thu hút khách hàng:phải hiểu cho bằng được ai thích vào mua sắm ở cửa hàng Thornton, họ mua gì, và điều gì thu hút khách hàng mới vào mua hàng. Thornton đặt ra đề mục chiến lược cốt lõi về năng lực tiếp thị xuất sắc và phát triển mảng nhượng quyền thực phẩm.

Bản đồ chiến lược

Trong bản đồ chiến lược, tính hợp lý của chiến lược mới không vượt quá bốn yếu tố (xem Hình 3 – 6). Sau đây là một số điểm nổi bật từ bản đồ:

anh11

Yếu tố khách quan: thành công trong phát triển nhượng quyền thực phẩm sẽ trực tiếp đưa đến thành công một đề mục quan trọng khác; làm cho cuộc sống khách hàng dễ dàng hơn. Năm mục tiêu liên quan đến việc tạo cho khách hàng cảm nhận mua sắm chi phí thấp bao gồm:

  • Trạm xăng chất lượng và giá rẻ.
  • Đảm bảo: sạch sẽ, an toàn, có sẵn hàng.
  • Dịch vụ nhanh chóng từ khi vào đến khi ra.
  • Nhân viên thân thiện và am hiểu về sản phẩm.
  • Cửa hàng ở những địa điểm dễ dàng cho khách hàng mua hàng.

Ngoài việc cung cấp những điều kiện cơ bản đó, Thornton đặt ra mục tiêu chọn lựa hàng hóa để cửa hàng của mình là “điểm dừng chân để mua thực phẩm, hàng hóa và dịch vụ”. Đơn giản là công ty muốn khách hàng nghĩ về Thornton bất cứ lúc nào họ cần thức ăn nhanh, nước giải khát hoặc một mặt hàng thiết yếu  cụ thể. Trước đây, công ty đã hợp tác với công ty mẹ của công ty Dunkin ‘Donuts để đặt các quầy cà phê và bánh ngọt trong nhiều cửa hàng của mình. Giờ đây, công ty quyết định phát triển trong nhiều cửa hàng của mình. Giờ đây công ty quyết định phát triển thương hiệu của riêng mình, ví dụ như cà phê và bánh ngọt Thornton.

Như thế, Thornton muốn thực hiện xuất sắc việc cung cấp cho khách hàng sự chọn lựa phù hợp và luôn có sẵn thực phẩm, hàng hóa và dịch vụ khác biệt.

Yếu tố quy trình nội bộ: Thornton đã có hai đề mục về cung cấp trải nghiệm mua sắm giá thấp cho khách hàng. Đề mục về chuỗi cung ứng nhiên liệu xuát sắc có ba mục tiêu liên quan đến giảm chi phí thu mua nhiên liệu để bán cho khách hàng. Một trong số đó là “khai thác cơ hội B2B/B2C” dùng hệ thống Internet để mua bán xăng dầu giữa các trạm xăng nhỏ với nhau. Đề mục vận hành xuất sắc nhấn mạnh “vận hành xuất sắc theo tiêu chuẩn 5C” (chẳng hạn như cleanliness – sạch sẽ, customer service – dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp và coaching – huấn luyện nhân viên kỹ lưỡng) và cải tiến quy trình vận hành của các cửa hàng. Hơn nữa, việc tìm kiếm những khách hàng mới ưu thích đặc tính của Thornton tạo ra đề mục về phát triển nhượng quyền thực phẩm. Các quy trình nội bộ bao gồm “hiểu khách hàng” – tức là xác định phân khúc khách hàng như người mua thức ăn trưa, người mua thức ăn cả ngày, người mua xăng và thực phẩm và tìm cách để tạo phân khúc mới. Cuối cùng, đề mục về tăng trưởng nhanh chóng bằng sự phát triển bao gồm mục tiêu “tối đa hóa các cơ hội phục vụ hiện hữu”; ví dụ như tăng sự lựa chọn cho khách hàng bằng cách tư duy ra những dịch vụ mới cho từng cửa hàng.

Yếu tố học tập và phát triển: Để khai thác tài sản vô hình từ kiến thức của nhân viên và những cam kết cần thiết để hoàn thành chiến lược, Thornton xác định đề mục chính về việc thiết lập một “văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu”. Các mục tiêu liên quan bao gồm “chuyern đổi trụ sở công ty từ một trung tâm ra lệnh và kiểm soát thành một trung tâm hỗ trợ” đối với các nhà quản lý và nhân viên cửa hàng. Lúc trước, trụ sở chỉ làm mỗi việc là ban hành mệnh lệnh xuống các cửa hàng. Bây giờ, nó phải tập trung vào việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của nhân viên kinh doanh.

Để hỗ trợ cho đề mục “con người là ưu tiên hàng đầu”, công ty đặt ra mục tiêu “phương thức Thornton” – để đảm bảo công ty được “định hướng bởi giá trị cốt lõi và niềm tin”. Cuối cùng để thay thế hệ thống giao tiếp lỗi thời, Thornton thêm mục tiêu “tạo điều kiện sử dụng hệ thống và công cụ” cho phép sử dụng hệ thống e-mail mới hiệu quả hơn để nhân viên và cấp quản lý trao đổi thông tin.

Yếu tố tài chính: Nếu tất cả được thực hiện đúng kế hoạch ở các yếu tố trước, Thornton mong muốn nhận được các kết quả tài chính trọng yếu. Hai đề mục của yếu tố này về năng suất và tăng trưởng doanh thu được tiếp sức bằng bốn mục tiêu tài chính: tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, liên tục giảm chi phí, tối đa hóa doanh thu có lợi nhuận biên cao và phát triển nguồn doanh thu mới.

Kết quả

Bằng cách làm rõ, trao đổi và đánh giá sự tiến bộ theo chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng, Thornton đã đạt được những kết quả ấn tượng. Sự coi trọng của công ty vào yếu tố khách hàng đã dẫn đến tỷ lệ tăng 44% điểm đánh giá dịch vụ khách hàng. Điểm đánh giá của khách hàng bí mật – đo lường bằng cách thuê các khách hàng bí mật trả lời bảng câu hỏi về các tiêu chuẩn của cửa hàng như về sự sạch sẽ – tăng 14%. Tổng chi phó hoạt động nhỏ hơn hoặc bằng ngân sách hàng tháng. Nhân viên của Thornton cũng trở nên hạnh phúc hơn – qua số liệu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giảm 48% và chi phí tuyển dụng nhân viên mới giảm 62%.

———-

Tình huống được Patricia Bush thuộc Hội Thẻ điểm cân bằng và Lauren Keller Johnson, thành viên của Báo cáo Thẻ điểm cân bằng biên soạn. Chúng tôi cảm ơn ông Rick Claes và các đồng nghiệp đã chia sẻ tình huống của công ty dầu nhớt Thornton.

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *