Ứng dụng Bản đồ Chiến lược tại Hội cơ sở Ngân hàng Bank of Tokyo-Mitsubishi

HỘI CƠ SỞ NGÂN HÀNG BANK OF TOKYO-MITSUBISHI

Thông tin tổng quát

Là một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới, Bank of Toyko-Mitsubishi (BTM) quản lý hơn 608 tỷ đôla tài sản với hơn 700 điểm giao dịch tại Nhật và khắp thế giới. BTMHQA, hội sở New York của ngân hàng nay tại khu vực Châu Mỹ, quyết định các hoạt động kinh doanh ở khu vực Châu Mỹ – các dịch vụ và sản phẩm ngân hàng thương mại, đầu tư, tín thác nào sẽ được cung cấp cho các khách hàng đa quốc gia. Sứ mệnh của BTMHQA là: “trở thành ngân hàng bán sỉ nước ngoài số một ở Châu Mỹ”.

Năm 2000, như một phần của sáng kiến toàn cầu, hoạt động của BTM Châu Mỹ được tái cấu trúc thành bốn cơ quan quản lý kinh doanh độc lập (khối khách hàng doanh nghiệp toàn cầu, khối ngân hàng đầu tư, khối kinh doanh tiền tệ, và trung tâm điều phối), mỗi cơ quan báo cáo trực tiếp cho văn phòng chính tương ứng của nó ở Tokyo. Do kết quả của sự thay đổi này và những thay đổi trong môi trường quản lý nhà nước, BTMHQA nhận thấy rằng ban điều hành cấp cao nhất không còn hoàn toàn hiểu rõ chiến lược của nó. Những nhà lãnh đạo cần tăng cường thông điệp chiến lược trong toàn tổ chức.

Tình huống

Các công ty của Nhật nổi tiếng với việc cạnh tranh thành công mà không cần những chiến lược rõ ràng. Điều đó chưa từng cần thiết trong xã hội của những người có văn hóa phối hợp nhịp nhàng với nhau đến nỗi việc kinh doanh có thể hoạt động suôn sẻ nhờ vào tinh thần phối hợp như thần giao cách cảm đó. Nhưng như BTMHQA phát hiện ra, thực tế này đã mất đi tác dụng trong nền kinh tế toàn cầu, nơi lực lượng lao động đa dạng và sự nhanh chóng đổi hướng kinh doanh đòi hỏi sự rõ ràng và cụ thể về chiến lược để thành công.

Việc hợp nhất bất cứ nguồn lao động nào theo một tập hợp mục tiêu chiến lược chung đã là điều đáng sợ, nhưng tại BTM nó còn được phóng đại bằng quá nhiều sự khác biệt về văn hóa. Cách kinh doanh truyền thống của Nhật chiếm ưu thế, các quyết định quản trị không được lan truyền trong tổ chức, và mãi tới gần đây, những chuyên gia Nhật từ Tokyo vẫn nắm giữ hầu hết các vị trí lãnh đạo. Những đặc điểm chung khác bao gồm việc luân chuyển nhân sự giữa các bộ phận chức năng (để tăng sự đồng nhất về văn hóa) và tuyển dụng nhân viên suốt đời. Và BTMHQA vẫn dựa trên thâm niên là điều cơ bản để xét sự thăng tiến, thay vì dựa vào kết quả ngắn hạn.

Chiến lược

Năm 2001, trong tình hình ngành ngân hàng Nhật vẫn sa vào suy thoái và các cơ quan nhà nước tăng cường giám sát rủi ro với các định chế tài chính, BTMHQA bắt đầu đặt vấn đề về tính hiệu quả của cơ chế quản trị tổ chức của mình, mặc dù vẫn đang tăng trưởng vượt trội. (Luật Gramm-Leach-Bliley năm 2000 và những sự phát triển khác của thị trường đã nhắc nhở các nhà lập pháp Mỹ ngày càng tập trung vào việc quản trị công ty – corporate governance, như một yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng)

Takehiko Nagumo, phó chủ tịch khối kế hoạch, tìm đến hệ thống Thẻ điểm cân bằng vì ông ta nhận ra đó là phương diện cần thiết để thực hiện một nề tẳng chiến lược chung, một cơ chế kiếm soát rủi ro cần thiết và thậm chí là một hệ thống trả lương theo kết quả kinh doanh mới chặt chẽ hơn. Hideo Yamamoto, Phó chủ tịch cao cấp và trưởng khối kế hoạch nhận xét: “Chúng tôi biết rằng trước tiên phải truyền đạt được chiến lược của từng bộ phận trước khi có thể xác định chiến lược khu vực hợp nhất. Và phương pháp thực hiện từ thấp lên cao dường như là bước cần thiết đầu tiên”. Một nhóm thực thi gồm đại diện từng bộ phận kinh doanh xây dựng một bản liệt kê cho từng bộ phận thực hiện, và cả nhóm tổng hợp chiến lược khu vực hợp nhất từ những phản hồi chung.

Thẻ điểm cân bằng

Để xây dựng thẻ điểm cho khu vực Châu Mỹ, trước tiên BTM thiết lập một “nền tảng chiến lược”, trong đó xác định những chủ đề và nội dung rộng khắp trong bốn yếu tố của hệ thống Thẻ điểm cân bằng. Từng mục tiêu có thể được gắn kết theo các chủ đề đó và được phân loại theo ba hình thức: phố biến, chung, và đơn lẻ.

  1. Mục tiêu phổ biến: Một mục tiêu bắt buộc của cả ngân hàng, tổng cộng gồm 6 nội dung. Ví dụ: “Nâng cao hiệu quả chi phí” là nội dung bắt buộc trong yếu tố tài chính của Thẻ điểm từng bộ phận.
  2. Mục tiêu chung: Một mục tiêu liên bộ phận được chia sẻ giữa các đơn bị kinh doanh cùng hợp tác với nhau để đạt được những kết quả cụ thể. Ví dụ: “Quy trình phê duyệt tín dụng xuyên suốt”, một mục tiêu quy trình nội bộ được các bộ phận tín dụng cho vay cùng quan tâm; “Tăng cường công tác qua chuỗi cung ứng”, được các bộ phận quan hệ khách hàng, xử lý nghiệp vụ và hạch toán nội bộ cùng chia sẻ; “Hợp tác chặt chẽ giữa chuyên viên quan hệ khách hàng và chuyên viên sản phẩm“ khuyến khích việc cung ứng các sản phẩm có giá trị cao đến các khách hàng mục tiêu.
  3. Mục tiêu đơn lẻ: Một mục tiêu nội bộ của bộ phận. Ví dụ: “Duy trì các hồ sơ thông tin về khách hàng” là một mục tiêu quản lý rủi ro / nội bộ của bộ phận kinh doanh tiền tệ.

Hệ thống phân loại này trở thành mẫu hình cho Thẻ điểm của khu vực Châu Mỹ của ngân hàng cũng như của từng đơn vị kinh doanh. Giờ đây các nahan viên có thể dễ dàng thấy được sự liền lạc của các chủ đề, chỉ tiêu và mục tiêu chung.

Như một ví dụ về hình thức Bản đồ chiến lược hiệu quả, Bản đồ chiến lược của Bộ phận kinh doanh khách hàng doanh nghiệp toàn cầu khu vực Châu Mỹ (GCBU – Americas) cho thấy một sự nhấn mạnh về tăng trưởng doanh thu, quản lý rủi ro và năng suất như bên dưới (xem hình 1-4):

hinh1-4

1. Tài chính

Xem “tối đa hóa thu nhập ròng sau các chi phí tín dụng” như mục tiêu cuối cùng, GCBU – Americas xác định 4 thành phần cốt lõi trong yếu tố tài chính :

  • Nhấn mạnh thu nhập từ phí dịch vụ đàu tư hơn thu nhập từ lãi vay truyền thống
  • Tăng thu nhập từ khách hàng Nhật hoạt động ở Mỹ và các công ty đa quốc gia mà BTM có quan hệ toàn cầu
  • Giảm thiểu chi phí tín dụng, đặc biệt ở các doanh nghiệp Mỹ lớn và phân khúc châu Mỹ Latin
  • Theo đuổi những nỗ lực cắt giảm chi phí quyết liệt trên quy mô toàn doanh nghiệp

2. Khách hàng

Để được công nhận là ngân hàng nước ngoài tốt nhất đang hoạt động ở châu Mỹ (đặc biệt là ở nước Mỹ) bởi các khách hàng chủ chốt trong phân khúc doanh nghiệp gốc Nhật và không phải gốc Nhật, GCBU – Americas cố gắng khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ trên một vài điểm chính sau: khả năng cho vay ổn định đáng tin cậy, mạng lưới rộng khắp toàn cầu, chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn cao về độ chính xác và tốc độ phục vụ.

3. Nội bộ

Tăng doanh thu: Chiến lược tăng doanh thu của GCBU – Americas gồm 4 yếu tố chính: (1) Tạo ra doanh thu bằng cách tài trợ các khách hàng Mỹ kinh doanh ở châu Á; (2) Cung ứng các sản phẩm chuyên biệt hóa cao thông qua sự hợp tác giữa các chuyên viên quan hệ khách hàng và các chuyên viên sản phẩm; (3) Phân khúc khách hàng rõ ràng dựa vào khẩu vị rủi ro và lợi nhuận; (4) ĐỊnh nghĩa rõ ràng về khẩu vị rủi ro và đồng nhất với chiến lược kinh doanh.

Quản lý rủi ro: (1) Nhấn mạnh vào tính chủ động hơn là thụ động trong xác định và hạn chế rủi ro trong tất cả các lĩnh vực của ngân hàng; (2) giảm thiểu hóa rủi ro đi kèm với các khoản tín dụng ở châu Mỹ Latin (nơi môi trường kinh doanh thường rất khó khăn); và (3) nhấn mạnh tầm quan trọng – đặc biệt sau sự kiện 11/9 – khả năng khắc phục thảm họa và quản lý kinh doanh liên tục như một phần trong việc quản lý rủi ro của cả ngân hàng.

Nâng cao năng suất: (1) Thực hiện các đề án tăng năng suất và kỹ thuật chủ yếu; ví dụ như bảo đảm cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin có thể hỗ trợ cạnh tranh nhau về vận hành; (2) Nâng cao hợp tác thông qua chuỗi cung ứng. Để cung ứng các sản phẩm chuyên biệt với tốc độ mong muốn, điều quan trọng là tối ưu hóa sự hợp tác giữa các bộ phận trong công ty. Mục tiêu đó được các bộ phận cùng xem là mục tiêu chung; (3) Quy trình phê duyệt tín dụng xuyên suốt. Tốc độ phê duyệt tín dụng nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như lợi thế cạnh tranh. Là một mục tiêu chung giữa bộ phận quan hệ khách hàng (nơi chuẩn bị hồ sơ tín dụng) và bộ phận tín dụng (nơi phê duyệt tín dụng), GCBU Mỹ cố gắng giảm tối thiểu thời gian cấp tín dụng.

Tài sản con người

Trong một tổ chức đa văn hóa, việc thiết lập những tiêu chuẩn rõ ràng về quản lý nhân sự có tính thiết yếu. Nhận thấy rằng con người là tài sản quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của BTM, GCBU – Americas tuân theo 4 mục tiêu được xem là ưu tiên hàng đầu của cả ngân hàng trong lĩnh vực nhân sự. Chúng thể hiện sự pha trộn thú vụ về cơ chế giữa Nhật và nước sở tại.

  1. Lập kế hoạch kế thừa: Duy trì hoạt động ổn định bằng cách xác định trước nhân sự chủ chốt và chuẩn bị kế hoạch kế thừa cho những người đo. Vì các nhân viên Nhật luân chuyển và trở về Nhật trung bình mỗi 4-6 năm, và nhân viên Mỹ thường thay đổi công việc hoặc công ty để nâng cao sự nghiệp (ngược với cơ chế tuyển dụng suốt đời của Nhật), sự chuẩn bị các kế hoạch thành công cho tất cả mọi người có tính quan trọng để hoạt động ổn định
  2. Đào tạo: Để nâng cao năng lực quản trị rủi ro tín dụng – một năng lực quan trọng với tất cả nhân sự trong ngành ngân hàng
  3. Môi trường làm việc: Để duy trì một đinh hướng tập thể tốt (sức mạnh truyền thống trong công ty Nhật), duy trì sự an toàn theo các tiêu chuẩn cơ bản, và sự công bằng đảm bảo không có sự phân biệt đối xử (về chủng tộc, giới tính, tuổi tác hoặc quốc tịch)
  4. Trả lương dựa trên kết quả làm việc: Pha trộn giữa phong cách đề bạt theo thâm niên của Nhật với cấu trúc quản lý nhân sự dựa trên kết quả công việc của Mỹ, GCBU – Americas thiết lập một cơ chế tốt nhất trong toàn ngân hàng về mặt này

Các giai thoại

Chỉ một năm sau khi thực hiện, sự thay đổi đã xuất hiện. Chiến lược đã bắt đầu trở thành “việc của mọi người”.

  • Hầu như ngay lập tức sau khi triển khai Bản đồ chiến lược, nhân viên bắt đầu bàn tán về chiến lược lần đầu tiên vì họ đã biết đó là gì. Các bản đồ tạo ra một nền tảng cho các cuộc thảo luận trong buổi họp. Và nhân viên cũng ngay lập tức nhận ra cần phải đo lường kết quả thực hiện chiến lược – đó không chỉ là một khái niệm lý thuyết.
  • Nhân sự trong các phòng ban hỗ trợ và giám sát (chẳng hạn như nhân sự, kiểm toán, và thẩm định tín dụng) trở nên quen thuộc với các phương pháp định lượng để quản lý kết quả. Họ trở nên tập trung vào các chỉ tiêu chủ chốt và ban điều hành cấp cao kiểm soát tốt hơn hoạt động của họ.
  • Những mục tiêu chung giúp hợp nhất các bộ phận back office (xử lý nghiệp vụ), middle office (đánh giá và rà soát rủi ro), và bộ phận front office (đàm phán và tiếp xúc khách hàng). Văn phòng New Jerfey của ngân hàng tổ chức gặp gỡ định kỳ giữa bộ phận front office và middle office bàn về việc tăng cường cộng tác theo chuỗi cung ứng và thúc đẩy kết quả về các thước đo chung của họ.
  • Các nhân viên kiểm toán nội bộ nhận ra Thẻ điểm cân bằng là một phương tiện hiệu quả để tăng cường quản trị tổ chức.
  • Giờ đây các giám đốc quản lý rủi ro sẽ có những buổi thuyết trình định kỳ về các chỉ tiêu trên thẻ điểm của họ. Một chỉ tiêu quan trọng trong thẻ điểmcủa BTMHQA là “cùng chia sẻ vấn đề”. Đó là chỉ tiêu đo lường tỷ lệ các vấn đề do ngân hàng tự nhận diện theo mô hình của Ủy ban hỗ trợ tổ chức chuyển đổi Treadway (COSO – một tổ chức tình nguyện tư nhân hoạt động để cải thiện chất lượng báo cáo tài chính thông qua các nguyên tắc đạo đức kinh doanhm hệ thống kiểm soát nội bộ và việc giám sát của Nhà nước. Theo đó, mô hình kiểm soát của COSO là một chương trình quản lý rủi ro vận hành mang tính tự nguyện.) trên tổng số các vấn đề được nhận diện bởi các kiểm toán viên nội bộ hay bên ngoài và cơ quan quản lý nhà nước. Tỷ lệ này càng cao thì các đơn vị kinh doanh của ngân hàng càng chủ động trong việc xác định rủi ro. Chỉ tiêu này có hiệu quả tức thì trong việc làm cho các đơn vị kinh doanh nhận dạng được những rủi ro mà trước đây họ đã làm ngơ hay chờ đợi nó xảy ra mới phản ứng. Chỉ tiêu liên đới là “vấn đề chấm dứt trong kỳ” đòi hỏi một giải pháp nhanh hơn với các vấn đề rủi ro. Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực nhấn mạnh ý nghĩa của việc trở nên nhạy cảm với rủi ro của BTMHQA, dựa trên giả định rằng một doanh nghiệp ý thức hơn ai hết về rủi ro của chính nó. Việc chờ đợi bên thứ ba phát hiện ra rủi ro là một thái độ không được chấp nhận trong ngân hàng. Kết nối hệ thống tự đánh giá COSO tới Thẻ điểm cân bằng để nâng cao tính hiệu quả có lẽ là khía cạnh sáng tạo nhất của sáng kiến Thẻ điểm cân bằng của BTMHQA.

Ông Naotaka Otaba, Tổng gaism đốc BTMHQA cho biết:

Là người đứng đầu ở khu vực của một công ty Nhật hoạt động tại Mỹ, tôi đặc biệt quan tâm đến sự phối hợp giữa văn hóa kinh doanh của Nhật và những thông lệ tốt nhất tại Mỹ. Trong bối cảnh đó, chúng tôi đã khởi động sáng kiến hệ thống Thẻ điểm cân bằng như một phương pháp cốt lõi để quản trị chiến lược và đo lường kết quả của ngân hàng chúng tôi tại Mỹ. Hơn nữa, nó còn nhấn mạnh tầm quan trọng của tinh thần tập thể trong việc thực hiện “Vị thế dẫn đầu”.

Thử thách tiếp theo của chúng tôi là việc phát triển hơn nữa mô hình cải thiện quy trình kinh doanh, cũng như mô hình mà nhiều nhà máy sản xuất ở Nhật đã áp dụng thành công. Chúng tôi dự định tăng cường phương pháp Kiểm soát qua tự đánh giá (Control Self-assessment – CSA) để không chỉ nâng cao văn hóa kiểm soát các quy trình kinh doanh khác nhau mà còn nhận diện và sửa chữa kịp thời những thiếu sót trong các quy trình này. Chúng tôi lên kế hoạch hợp nhất phương pháp Kiểm soát tự đánh giá vào sáng kiến Thẻ điểm cân bằng để thúc đẩy việc quản trị tốt hơn.

—————————-

Tình huống được tổng hợp bởi Barnaby Donlon của Tổ chức BSC (Balanced Scorecard Collaborative) và Takehiko Nagumo của Bankn of Tokyo-Mitsubishi. Chúng tôi gửi lời cảm ơn đến ông Naotaka Obata, Tổng giám đốc BTMHQA đã chia sẻ kinh nghiệm này với chúng tôi.

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *