Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng BSC để nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược

Quá trình quản lý cuối cùng áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào trong khung học tập chiến lược. Chúng tôi coi quá trình này là một khía cạnh quan trọng nhất và mang tính đổi mới nhất trong toàn bộ quá trình quản lý thẻ điểm. Quá trình này tạo ra khả năng học tập của tổ chức, ở cấp độ lãnh đạo. Hiện nay, những nhà quản lý trong các tổ chức không có quy trình nhận những phản hồi về chiến lược của họ, cũng như kiểm tra những giả thuyết hình thành nên những chiến lược đó. Thẻ điểm Cân bằng giúp họ giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ, và nếu cần thiết, thì tạo ra những sự thay đổi ngay trong chính chiến lược đó.

Với việc lập nên những mục tiêu ngắn hạn cho các thước đo tài chính cũng như các thước đo khác của Thẻ điểm Cân bằng, việc đánh giá quản lý hàng tháng hay hàng quý vẫn có thể đánh giá lại những kết quả tài chính. Tuy nhiên, quan trọng hơn là họ cũng có thể kiểm tra sát sao xem đơn vị kinh doanh của mình có đạt được những mục tiêu đối với khách hàng, với các quá trình kinh doanh nội tại và đổimới, với nhân viên, hệ thống và quy trình hay không. Việc đánh giá và cập nhật quản lý đã có thay đổi: từ việc đánh giá các sự kiện trong quá khứ đến việc học tập, nghiên cứu tương lai. Các nhà quản lý không chỉ bàn bạc xung quanh vấn đề những kết quả trước đây đã đạt được như thế nào mà còn về việc liệu những kỳ vọng tương lai của họ có còn đi đúng hướng nữa hay không.

Quá trình học tập chiến lược (strategic learning) bắt đầu với quá trình đầu tiên ở Hình 1 là việc làm sáng tỏ một tầm nhìn chung (shared vision) mà toàn bộ tổ chức đó muốn đạt được. Việc sử dụng thước đo như một ngôn ngữ sẽ giúp chuyển hóa những khái niệm phức tạp và mơ hồ thành một khái niệm rõ ràng hơn, có thể giành được sự đồng thuận giữa các nhà lãnh đạo công ty. Quá trình truyền đạt và kết nối, quá trình thứ hai ở Hình 1, huy động tất cả cá nhân cùng hành động nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Việc chú trọng vào chuỗi nhân quả trong cơ cấu một thẻ điểm cho thấy lối tư duy hệ thống năng động. Nó cho phép các cá nhân ở những bộ phận khác nhau của tổ chức hiểu rõ những “mảnh ghép” kết nối với nhau ra sao, vai trò cá nhân của họ ảnh hưởng đối với người khác, và cuối cùng là toàn bộ tổ chức như thế nào. Quá trình đưa ra sáng kiến chiến lược, lên kế hoạch, đặt mục tiêu (quá tình thứ 3 trong Hình 1), xác định rõ những mục tiêu hành động cụ thể và định lượng cho tổ chức với một tập hợp kết quả và động lực hoạt động cân bằng. Một sự so sánh giữa những mục tiêu hoạt động được mong đợi với những cấp độ hiện thời sẽ cho thấy những khoảng cách hiệu quả hoạt động (performance gap), và những sáng kiến chiến lược có thể được tạo ra để lấp đầy khoảng cách đó. Do đó, Thẻ điểm Cân bằng không những đo lường sự thay đổi mà nó còn thúc đẩy thay đổi. hinhbsc Ba quá trình quản lý quan trọng đầu tiên được trình bày trong Hình 1 có vai trò sống còn đối với việc thực thi chiến lược. Tuy nhiên, nếu chỉ có vậy thì vẫn chưa đủ. Chúng sẽ thích hợp đối với một thế giới đơn giản hơn. Lý thuyết đằng sau mô hình chỉ huy kiểm soát từ-trên-xuống-dưới (top-down model) là: thuyền trưởng của một con tàu (tổng giám đốc) quyết định phương hướng và tốc độ của con tàu (đơn vị kinh doanh). Các thủy thủ (các nhà quản lý và nhân viên kinh doanh) thực hiện mệnh lệnh và kế hoạch được đưa ra bởi vị thuyền trưởng. Hệ thống kiểm soát quản lý và hoạt động được lập ra nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những nhà quản lý và các nhân viên đều hoạt động theo kế hoạch chiến lược được các nhà lãnh đạo công ty đưa ra. Quá trình thiết lập một tầm nhìn, truyền đạt và kết nối tầm nhìn và chiến lược với tất cả những người tham gia trong tổ chức, và liên kết các hành động cũng như sáng kiến của tổ chức với việc giành được những mục tiêu chiến lược dài hạn là một ví dụ điển hình của quá trình phản hồi vòng đơn (single-loop feedback process). Với việc học tập theo vòng đơn, mục tiêu là bất biến. Việc chuyển hướng khỏi những kết quả đã định không khiến mọi người đặt câu hỏi liệu liệu những kết quả đã định đó có còn đáng mong đợi nữa không. Và họ cũng không đặt ra câu hỏi rằng liệu những cách thức đang áp dụng để hoàn thành các mục tiêu có còn thích hợp nữa không. Việc chệch hướng khỏi quỹ đạo đã định trước được coi là những khuyết điểm, và họ phải tiến hành những hoạt động khắc phục để đưa tổ chức đó quay trở lại đúng con đường đã định hướng trước đó.

Tuy nhiên, những chiến lược cho các tổ chức trong thời đại thông tin không thể ổn định hay đi theo đường thẳng tuyến tính như vậy được. Các tổ chức trong thời đại thông tin ngày nay hoạt động trong những môi trường bất ổn hơn, và những nhà quản lý cao cấp cần phải nhận được những thông tin phản hồi về những chiến lược phức tạp hơn. Những chiến lược đã định, mặc dù được đề xướng với những ý định vào loại tốt nhất và với những thông tin và kiến thức sẵn có nhất, có thể sẽ không còn phù hợp hay có giá trị trong những điều kiện hiện thời. Phép ẩn dụ này giống với hình ảnh những thủy thủ đang ở trong cuộc đua tranh khốc liệt dưới những điều kiện thời tiết và biển cả thay đổi, so với trường hợp chèo lái một con tàu đơn lẻ tới một đích đến nhất định, trong một môi trường ổn định. Trong một cuộc đua thuyền buồm, một chuỗi mệnh lệnh vẫn hiện diện. Thế nhưng vị thuyền trưởng phải theo dõi sự biến đổi của môi trường, nhạy cảm cao độ và thường xuyên phản ứng một cách khôn khéo và mang tính chiến lược trước những sự thay đổi hành vi, đội hình, khả năng chèo lái của các đối thủ cũng như những thay đổi về điều kiện gió và dòng nước. Và vị thuyền trưởng phải nhận được thông tin từ vô sô nguồn khác nhau, như việc quan sát các thủy thủ, các công cụ và thước đo, và đặc biệt là lời khuyên của những nhà chiến thuật trên thuyền, những người cũng đã khảo sát mọi điều kiện để có thể đặt ra những kế hoạch nhằm tận dụng lợi thế của mọi thay đổi môi trường và để đối phó với hành động của đối thủ.

Trong những môi trường thay đổi liên tục như vậy, những chiến lược mới có thể được hình thành từ việc tận dụng các cơ hội hay đối phó với các mối đe dọa mà chúng ta không lường hết được khi kế hoạch chiến đấu đầu tiên được hình thành. Thông thường, các ý tưởng nhằm nắm lấy những cơ hội mới đều xuất phát từ cấp nhà quản lý trở xuống trong tổ chức. Tuy nhiên những hệ thống quản lý truyền thống không khuyến khích hay tạo điều kiện cho việc thiết lập, thực hiện và thử nghiệm chiến lược trong những môi trường thay đổi liên tục.

Những tổ chức cần phải có khả năng học tập theo vòng kép. Chu trình này diễn ra khi các nhà quản lý đặt câu hỏi về những giả định căn bản; và suy ngẫm về việc liệu lý thuyết đó, khi được áp dụng vào tổ chức mà họ đang điều hành, có còn phù hợp với những chứng cứ, qun sát và kinh nghiệm hiện thời không. Tất nhiên, các nhà quản lý cần những thông tin phản hồi về việc liệu chiến lược đã định trước của họ có đang được thực hiện theo đúng kế hoạch hay không – đây là quá trình học tập theo vòng đơn. Thế nhưng, quan trọng hơn, họ cần thông tin phản hồi về việc liệu chiến lược đã định trước có còn là một chiến lược còn có thể tồn tại và thành công nữa hay không – quá trình học tập theo vòng kép. Các nhà quản lý cần những thông tin để họ có thể tự đặt ra câu hỏi liệu những giả thuyết cơ bản được đưa ra khi họ thực hiện chiến lược đó có còn giá trị nữa không.

Một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý giúp cho lý thuyết về quá trình kinh doanh trở nên rõ ràng hơn. Thẻ điểm cần dựa trên cơ sở của một loạt mối quan hệ nhân quả được hình thành từ chiến lược của công ty, bao gồm việc đánh giá thời gian đáp ứng và quy mô của những mối liên hệ giữa các thước đo thẻ điểm. Ví dụ, cần phải mất bao lâu trước khi những cải thiện trong chất lượng sản phẩm và việc giao hàng đúng giờ sẽ dẫn đến việc tăng thị phần và lợi nhuận cao hơn từ việc bán hàng hiện thời, và sự ảnh hưởng sẽ lớn tới mức nào? Với việc định lượng các mối liên kết giữa các thước đo thẻ điểm như vậy, việc đánh giá và theo dõi hiệu quả hoạt động theo định kỳ có thể thực hiện theo hình thức kiểm nghiệm giả thuyết (hypothesis testing).

Nếu nhân viên và các nhà quản lý của một tổ chức quyết tâm thực hiện những động lực hoạt động, như tái đào tạo nhân viên, hệ thống thông tin đầy đủ, phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, thì việc không đạt được những kết quả mong đợi (ví dụ: doanh thu cao hơn hay các sản phẩm đa dạng bán cho mỗi khách hàng) cho thấy lý thuyết trong chiến lược của họ có lẽ không hợp lý. Chứng cứ ngược chiều như vậy cần phải được xem xét nghiêm túc. Các nhà quản lý cần phải tổ chức một cuộc đối thoại nghiêm túc để xem xét các điều kiện thị trường, những giá trị (value proposition) mà họ đang mang lại cho các khách hàng mục tiêu, hành động của đối thủ và những khả năng nội tại. Kết quả có thể sẽ là tái khẳng định niềm tin vào chiến lược hiện thời, nhưng cần điều chỉnh mối quan hệ định lượng giữa các thước đo chiến lược trên Thẻ điểm Cân bằng. Hoặc là việc đánh giá chiến lược sắc có thể cho thấy cần có một chiến lược hoàn toàn mới, một kết quả của việc “học tập theo vòng kép”, với sự hiểu biết mới về các điều kiện thị trường và các khả năng nội tại. Trong cả hai trường hợp, thẻ điểm sẽ kích thích việc học tập của các nhà lãnh đạo cao cấp về khả năng tồn tại (viability) và tính hợp lý (validity) của chiến lược. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, quá trình tập hợp dữ liệu, kiểm nghiệm giả thuyết, suy ngẫm, học tập chiến lược và thích nghi này vô cùng quan trọng đối với việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh.

Quá trình phản hồi và học tập chiến lược này hoàn thành chu trình được thể hiện trong Hình 1. Quá trình học tập chiến lược này tạo nền tảng cho tầm nhìn và quá trình chiến lược kế tiếp mà ở đó, những mục tiêu ở những khía cạnh khác nhau được xem xét, cập nhật và thay thế theo tầm nhìn cập nhật nhất về những kết quả chiến lược và động lực hoạt động cần thiết cho những giai đoạn sắp tới.

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *