Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng BSC để làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược

LÀM RÕ VÀ CỤ THỂ HÓA TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

Quá trình Thẻ điểm Cân bằng bắt đầu từ khi đội ngũ các nhà quản lý cấp cao, cùng nhau diễn giải chiến lược của các đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu chiến lược cụ thể. Để đặt ra những mục tiêu tài chính, đội ngũ này phải xem xét xem nên chú trọng đến tăng trưởng thu nhập và thị trường, lợi nhuận hay cần tạo ra các dòng tiền mặt (cash flow) nhiều hơn nữa. Thế nhưng, đặc biệt họ phải xem xét đến khía cạnh khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã quyết định tiến hành cạnh tranh. Ví dụ, một định chế tài chính cho rằng 25 vị lãnh đạo cao cấp hàng đầu của họ đã thống nhất về chiến lược mà tổ chức đưa ra là cung cấp dịch vụ cao cấp nhắm vào khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, để trình bày những mục tiêu về khách hàng cho thẻ điểm, rõ ràng rằng mỗi nhà lãnh đạo lại có những định nghĩa khác nhau, như dịch vụ cao cấp nào được đưa ra và ai là khách hàng mục tiêu. Quá trình phát triển các thước đo hoạt động cho thẻ điểm đã mang lại sự đồng thuận ở cả 25 nhà lãnh đạo này về những phân khúc khách hàng tiềm năng nhất và các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng sẽ chào mời trong phân khúc mục tiêu đó.

Với việc thiết lập những mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, thì một tổ chức sau đó sẽ xác định được các mục tiêu và thước đo cho quá trình kinh doanh nội tại của mình. Việc xác định này là một trong những bước đổi mới và lợi ích quan trọng của phương thức thẻ điểm. Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống, thậm chí ngay cả với những hệ thống sử dụng nhiều chỉ báo phi tài chính, đều tập trung vào việc cải thiện chi phí, chất lượng và chu kỳ của các quá trình hiện tại. Thẻ điểm Cân bằng đã nêu bật những quá trình then chốt nhất đối với khách hàng và các cổ đông để đạt được hiệu quả hoạt động đột phá. Thông thường việc xác định các mục tiêu và thước đo cho quá trình kinh doanh nội tại sẽ bộc lộ những quá trình nội tại hoàn toàn mới mà tổ chức cần phải thực hiện tốt, để có thể thực hiện thành công chiến lược của mình.

Mối liên kết sau chót – với những mục tiêu học tập và tăng trưởng – cho thấy lý do của những đầu tư quan trọng vào việc tái đào tạo nhân viên, vào công nghệ và hệ thống thông tin trong các thủ tục về mặt tổ chức, ngày càng được cải thiện. Những sự đầu tư này – vào con người, hệ thống và quy trình – sẽ tạo ra sự đổi mới và cải thiện lớn lao cho các quá trình kinh doanh nội tại, cho khách hàng và cuối cùng là cho các cổ đông.

Quá trình xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy những mục tiêu chiến lược đó. Theo kinh nghiệm của bản thân về thiết kế các chương trình thẻ điểm, chúng tôi chưa bao giờ thấy một nhóm quản lý nào đạt sự đồng thuận hoàn toàn về tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nói chung, trong những tổ chức được quản lý tốt, đây là những nhóm rất hòa hợp. Lý do dẫn đến thiếu sự đồng thuận thường có thể liên quan đến lịch sử chức năng và văn hóa của tổ chức. Những nhà lãnh đạo có khuynh hướng xây dựng sự nghiệp trong một chức năng đơn lẻ của công ty. Một số chức năng nhất định thường được ưu tiên hơn. Ví dụ, các công ty dầu khí có khuynh hướng ưu tiên tập trung vào chi phí và kỹ thuật của các nhà máy lọc dầu, bỏ qua mảng marketing. Trong khi đó các công ty hàng tiêu dùng lại có khuynh hướng tập trung vào tiếp thị và bán hàng, xem nhẹ công nghệ và đổi mới. Những công ty công nghệ cao có văn hóa công nghệ và cơ khí mạnh, còn bộ phận sản xuất bị xem như “cóc ghẻ”. Khi các nhà lãnh đạo ở các khía cạnh chức năng khác nhau, đặc biệt là ở các công ty trước đây đã từng hoạt động với những nền tảng chức năng lớn mạnh, cố gắng làm việc cùng nhau theo một nhóm, thì sẽ xuất hiện những “điểm mù” (blind spot). Đó là những lĩnh vực khó có thể lập nhóm hay hình thành sự đồng thuận, do người ta không chia sẻ được những hiểu biết chung về mục tiêu kinh doanh, cũng như sự đóng góp và kết nối của các đơn vị chức năng khác nhau.

Sự phát triển Thẻ điểm Cân bằng, tuy làm cho việc thiếu đồng thuận và thiếu tinh thần làm việc nhóm (team work) trở nên rõ ràng hơn, vẫn đưa ra những đóng góp vào việc giải quyết vấn đề. Bởi lẽ thẻ điểm được phát triển bởi một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp cho nên với tư cách là một dự án theo nhóm (team project), thẻ điểm tạo ra một mô hình chung cho toàn bộ hoạt động kinh doanh mà mọi người cùng đổ công sức cống hiến. Những mục tiêu của thẻ điểm đã trở thành trách nhiệm giải trình chung của nhóm lãnh đạo cao cấp, khiến cho thẻ điểm trở thành khung tổ chức cho hàng loạt quá trình quản lý quan trọng dựa trên các hoạt động theo nhóm. Nó tạo ra sự đồng thuận và sự chung sức giữa các lãnh đạo cao cấp, bất chấp kinh nghiệm làm việc hay chuyên môn chức năng trước đây.

TRUYỀN ĐẠT, KẾT NỐI CÁC MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO CHIẾN LƯỢC

Những mục tiêu và thước đo chiến lược của Thẻ điểm Cân bằng được truyền đạt trong toàn tổ chức thông qua các bản tin, bảng thông báo, các đoạn video của công ty, thậm chí bằng các phương pháp điện tử, qua các phần mềm nhóm và các máy tính cá nhân nối mạng. Việc truyền đạt để thông báo cho nhân viên những mục tiêu quan trọng cần phải thực hiện để chiến lược của tổ chức thành công. Một vài tổ chức cố gắng chuyển hóa các thước đo chiến lược của thẻ điểm đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao thành những thước đo cụ thể ở cấp độ hoạt động. Ví dụ, mục tiêu giao hàng đúng giờ (on-time delivery: OTD) trên thẻ điểm của đơn vị kinh doanh có thể được chuyển thành mục tiêu giảm thiểu thời gian lắp đặt cho một cỗ máy cụ thể, hay mục tiêu nội bộ là truyền tải nhanh chóng các mệnh lệnh từ quá trình này tới quá trình tiếp theo. Theo cách này, những nỗ lực cải thiện cục bộ sẽ gắn liền với các yếu tố thành công của toàn bộ tổ chức. Khi các nhân viên hiểu được những mục tiêu và các thước đo ở cấp độ cao, họ có thể thiết lập được những mục tiêu nội bộ, hỗ trợ cho chiến lược chung của đơn vị kinh doanh của họ.

Thẻ điểm cũng cung cấp nền tảng cho việc truyền đạt và đạt được cam kết đối với chiến lược của đơn vị kinh doanh từ những lãnh đạo công ty cũng như hội đồng quản trị. Thẻ điểm khuyến khích một cuộc đối thoại giữa các đơn vị kinh doanh và những người lãnh đạo công ty và thành viên HĐQT, không chỉ về các mục tiêu tài chính ngắn hạn mà còn về hình thành, triển khai chiến lược nhằm mang lại một hiệu quả hoạt động đột phá trong tương lai.

Kết thúc quá trình truyền đạt và kết nối, mọi người trong tổ chức phải hiểu được những mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh cũng như chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu này. Các cá nhân phải hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Và mọi nỗ lực cũng như sáng kiến của tổ chức sẽ phải được kết nối tới những quá trình thay đổi cần thiết.

LÊN KẾ HOẠCH, ĐẶT MỤC TIÊU VÀ LIÊN KẾT CÁC SÁNG KIẾN MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC

Thẻ điểm Cân bằng sẽ mang lại những tác động lớn nhất khi được triển khai để thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức. Những nhà lãnh đạo cao cấp nên đặt ra mục tiêu cho những thước đo thẻ điểm trong thời gian từ 3 đến 5 năm, và nếu đạt được, thì những thước đo này sẽ làm thay đổi công ty. Những mục tiêu cần phải thể hiện được tính gián đoạn trong hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh. Nếu đơn vị kinh doanh đó là một công ty cổ phần, thì việc đạt được mục tiêu cần phải khiến giá cổ phiếu tăng gấp đôi hoặc nhiều hơn nữa. Những mục tiêu tài chính của tổ chức có thể bao gồm tăng gấp đôi tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, hay tăng 150% trong doanh thu bán hàng suốt 5 năm tiếp theo. Một công ty điện tử đặt mục tiêu tài chính là tăng trưởng với tốc độ gần gấp đôi với tỷ lệ tăng trưởng kỳ vọng của số khách hàng hiện có của mình.

Để đạt được những mục tiêu tài chính đầy tham vọng như vậy, những nhà quản lý phải định rõ những mục tiêu phát triển đối với khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại cùng các mục tiêu học tập và tăng trưởng. Những mục tiêu phát triển này có thể bắt nguồn từ một vài nguồn. Một cách lý tưởng, những mục tiêu đối với các thước đo khách hàng nên được nảy sinh từ quá trình đáp ứng hoặc vượt xa những kỳ vọng của khách hàng. Cả những sở thích hiện thời lẫn tiềm ẩn của khách hàng cần phải được xem xét nhằm định ra những kỳ vọng cho hiệu quả hoạt động nổi bật. Việc chuẩn hóa có thể được sử dụng để hợp nhất những thực hành tốt nhất hiện có (existing best practice) và để xác định rõ ràng những mục tiêu nội tại được đặt ra sẽ không làm cho đơn vị kinh doanh thất bại trong các thước đo chiến lược.

Một khi những mục tiêu với các thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại cũng như học tập và tăng trưởng được thiết lập, thì các nhà quản lý có thể liên kết chất lượng chiến lược (strategic quality), thời gian phản hồi và các sáng kiến tái cơ cấu nhằm đạt được những mục tiêu đột phá. Do đó, Thẻ điểm Cân bằng cung cấp sự biện giải ban đầu cũng như tâm điểm và sự thống nhất cho các chương trình cải thiện liên tục, tái cơ cấu và chuyển hóa. Thay vì chỉ áp dụng việc tái thiết kế đối với bất kỳ một quá trình nào có thể dễ dàng có được thành công, các nỗ lực quản trị được hướng tới việc cải tiến và tái cơ cấu các quy trình cốt yếu nhất cho thành công về chiến lược của tổ chức. Và không giống như những chương trình tái cơ cấu truyền thống mà các mục tiêu thường là cắt giảm chi phí ồ ạt (lập luận về “cắt giảm và đốt cháy”), mục tiêu của chương trình tái cơ cấu không nhất thiết chỉ được đo lường qua việc tiết kiệm chi phí mà thôi. Những mục tiêu đối với sáng kiến chiến lược được hình thành từ những thước đo thẻ điểm này như những cách thức để rút ngắn thời gian trong quá trình hoàn thành các đơn hàng, thời gian đưa ra thị trường ngắn hơn trong các quá trình phát triển sản phẩm và khả năng của nhân viên được nâng cao. Tất nhiên là những sự tinh giảm về thời gian này và những khả năng nâng cao vẫn chưa phải là mục tiêu cuối cùng. Thông qua một loạt mối quan hệ nhân quả được thể hiện trong Thẻ điểm Cân bằng, cuối cùng những khả năng này sẽ được chuyển hóa thành hiệu quả hoạt động tài chính ưu việt.

Thẻ điểm Cân bằng cũng cho phép một tổ chức tích hợp các kế hoạch chiến lược của mình với quá trình dự thảo ngân sách hàng năm. Vào thời điểm một doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu dài hạn từ 3 đến 5 năm cho những thước đo chiến lược, thì các nhà quản lý cũng dự báo những mốc chính cho mỗi thước đo trong năm tài khóa tiếp theo, đó là: họ mong có thể thành công tới đâu trong từng năm một, trong suốt thời gian kế hoạch. Những cột mốc ngắn hạn này cung cấp những mục tiêu cụ thể cho quá trình đánh giá trong ngắn hạn, bên cạnh hành trình chiến lược dài hạn của đơn vị kinh doanh đó.

Quá trình quản lý việc lên kế hoạch và việc đặt ra mục tiêu cho phép tổ chức:

  • Định lượng kết quả dài hạn mà tổ chức đó muốn đạt được
  • Xác định các cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt được những kết quả đó
  • Thiết lập những cột mốc ngầm ngắn hạn cho các thước đo tài chính và phi tài chính trên thẻ điểm
Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *