Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm Cân bằng BSC

Trong quá trình học hỏi, tìm tòi, đúc rút kinh nghiệm thực tế trong quá trình tư vấn, đào tạo, hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình xây dựng BSC và KPI, Viện Kinh tế và thương mại Quốc tế xin được nêu ra quy trình xây dựng Bsc – thẻ điểm cân bằng cho các bạn đọc tham khảo. 

1. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch

Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu tất cả các đồng nghiệp trong cả tổ chức. Ngoài ra thu hút được càng nhiều người tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều sứ giả Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp, càng tạo điều kiện tốt khi triển khai công cụ mới này.

            Đặc điểm của nhóm BSC: “Các nghiên cứu về thực thi BSC cho thấy nhiều tổ chức thường sử dụng mười người trở lên trong quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng”[1]. Tuy nhiên tùy từng cấp độ, lĩnh vực mà một nhóm có thể dao động từ ba đến mười người. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng Thẻ điểm cân bằng.

Người bảo trợ điều hành: chịu trách nhiệm về thực thi BSC, cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và phương pháp luận. Thành viên này là đầu mối duy trì liên lạc với ban quản lý cấp cao, thực hiện việc đóng góp tài nguyên như nhân lực và tài chính cho nhóm.

Quán quân Thẻ điểm Cân bằng: Thực hiện điều phối các cuộc họp, lên kế hoạch theo dõi và báo cáo kết quả của nhóm cho các quản lý cấp cao và người bảo trợ. Thực hiện lãnh đạo nhóm và đảm bảo các tài liệu quan trọng của nhóm. Quán quân luôn hướng dẫn và hỗ trợ thành viên trong nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm.

Các thành viên của nhóm BSC: Thực hiện cung cấp các hiểu biết chuyên môn về đơn vị kinh doanh mình và thông báo cho nhà điều hành cấp cao của đơn vị kinh doanh mình. Giữ vai trò là sứ giả Thẻ điểm cân bằng trong đơn vị kinh doanh của mình và hành động theo những lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.

Chuyên gia về thay đổi tổ chức: Thực hiện việc điều tra những thay đổi của tổ chức, những ảnh hưởng liên quan đến thực thi Thẻ điểm Cân bằng. Luôn tìm cách hạn chế những thay đổi lớn nhất trong doanh nghiệp bằng cách làm việc với nhóm BSC.

Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp. Lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó.

2. Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược

Thẻ điểm Cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ hai đến bốn năm. Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

3. Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map)

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.

Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sâu và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh.

            Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhanh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị.

            Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?

            Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà. Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa tỷ lệ quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu những phàn nàn từ khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ.

            Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này.   

            Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng: Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng.

Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho từng khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho khách hàng, nhân viên phục vụ tận nơi khách hàng.

            Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”[2].

            Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản phẩm. Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.

            Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức.

Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp. Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược. Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin một cách hiệu quả. Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai. Các mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức.

4. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”[3].

Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân bằng. Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART[4]. Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung. Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển[5].

5. Thiết lập các chỉ tiêu

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào. Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng.

            Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải nỗ lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn.

            Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ ba năm đến năm năm. Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn. Để chứng minh sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế.

            Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn. Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh chóng phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn.

Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ những nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh nghiệm khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp. Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành.

6. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động

            Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công. Hầu hết các doanh nghiệp phải gánh chịu một lượng sáng kiến thừa thãi không mấy liên quan đến chiến lược của tổ chức. Nghịch lý là Thẻ điểm Cân bằng có thể dẫn đến sự phát triển của các sáng kiến bổ sung. Tuy nhiên các sáng kiến mới này sẽ chứng tỏ được tính cần thiết để dành lấy những mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Bốn bước cần thiết để đảm bảo rằng bạn có những sáng kiến đúng đắn, phù hợp cho doanh nghiệp bao gồm bước một là tiến hành kiểm kê tất cả sáng kiến hiện đang thực hiện. Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, những người tham gia chính và thời hạn thực hiện. Bước hai là lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược. Hãy đảm bảo làm việc sát sao với những người ủng hộ sáng kiến để nắm chắc những điểm cụ thể của mỗi dự án trước khi quyết định về tính phù hợp chiến lược của nó. Bước ba là loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp vào chiến lược cũng như cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước đó trong doanh nghiệp. Bước bốn là hãy dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược, mỗi sáng kiến nên có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng để cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa ra các quyết định.

Việc dành ưu tiên cho các sáng kiến Thẻ điểm Cân bằng là một nhiệm vụ khó khăn nhưng vô cùng quan trọng. Một trong những lợi ích chủ yếu mà quy trình này mang lại là việc xác định những dự án thực sự định hướng các kết quả chiến lược và những dự án đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực. Việc nêu bật được những khác biệt lãng phí tiềm tàng này bằng cách sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như lăng kính sẽ cho thấy giá trị kinh tế được sinh ra từ Thẻ điểm cân bằng.

            Phát triển các chương trình hành động (KPA): Các chương trình hành động (KPA) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPA theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và phát triển các KPA bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPA chiến lược.

7. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động. Các thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPA, vì vậy mô hình Thẻ điểm Cân bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách.

8. Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng

Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới. Có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác nguyên nhân do ý tưởng hoạch định được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm Cân bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ. Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng.

Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *