Làm sao để mô tả chiến lược?

Để xây dựng một hệ thống đo lường dùng để mô tả chiến lược, chúng ta cần phải có một mô hình chiến lược chung. Carl von Clausewitz, nhà chiến lược quân sự vĩ đại ở thế kỷ 19, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của một khung mẫu để tổ chức tư duy về chiến lược:

“Nhiệm vụ đầu tiên của bất kỳ lý thuyết nào là làm rõ các thuật ngữ và khái niệm còn mơ hồ… Chỉ sau khi đạt đến sự thống nhất về các thuật ngữ và khái niệm thì lúc đó chúng ta mới có thể hi vọng xem xét các vấn đề dễ dàng và rõ ràng để chia sẻ cùng quan điểm với độc giả”.

Chính xác là hệ thống BSC (Thẻ điểm cân bằng) đã cung cấp một khung mẫu như thế để mô tả các chiến lược tạo ra giá trị. Khung BSC (xem Hình 1) bao gồm nhiều yếu tố quan trọng:

  • Hiệu quả tài chính, một chỉ số đi sau (lagging indicator), cung cấp định nghĩa mấu chốt về thành công của một tổ chức. Chiến lược mô tả một tổ chức dự kiến làm thế nào để tạo ra sự tăng trưởng bền vững về giá trị cổ đông.
  • Sự thành công với khách hàng mục tiêu sẽ cung cấp một thành phần trọng yếu để cải thiện hiệu quả tài chính. Bên cạnh việc đo lường các chỉ số đi sau về thành công trong phục vụ khách hàng như sự hài lòng, sự trung thành, sự tăng trưởng, khía cạnh khách hàng xác định tập hợp giá trị cung cấp cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Việc chọn lựa đúng tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng (customer value proposition) là yếu tố trọng tâm của chiến lược.
  • Những quy trình nội bộ tạo ra và chuyển giao tập hợp các giá trị cung cấp cho khách hàng. Kết quả hoạt động của các quy trình nội bộ là một chỉ số đi trước (leading indicator) của những tiến bộ của các kết quả về khách hàng và tài chính theo sau đó.
  • Những tài sản vô hình là nguồn gốc cơ bản tạo ra giá trị bền vững. Những mục tiêu về Học tập và phát triển mô tả phương thức các yếu tố con người, kỹ thuật và môi trường tổ chức kết hợp với nhau để hỗ trợ cho chiến lược. Cải thiện khả năng đo lường về Học tập và phát triển là những chỉ số đi trước để đạt kết quả về quy trình nội bộ, khách hàng và hiệu quả tài chính.
  • Mục tiêu ở bốn khía cạnh này liên kết với nhau thành một chuỗi quan hệ nhân – quả. Việc tăng trưởng và gắn kết các tài sản vô hình dẫn đến kết quả của quy trình được cải tiến, và đem đến thành công cho khách hàng và cổ đông.

anh

Khung mẫu tạo ra giá trị đối với các tổ chức công và tổ chức phi lợi nhuận (xem Hình 1) cũng tương tự các tổ chức tư nhân đã nêu trên, nhưng có một số khác biệt quan trọng. Trước hết, định nghĩa cao nhất về thành công của các cơ quan nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận là mức độ hoàn thành sứ mệnh của họ. Các công ty tư nhân, bất kể trong ngành nào, có thể áp dụng một tầm nhìn tài chính tương đồng: gia tăng giá trị cho cổ đông. Tuy nhiên, các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận có một tập hợp các sứ mệnh rộng và đa dạng hơn, do đó họ phải xác định tác động xã hội – mục tiêu cao nhất của họ – theo một cách khác. Ví dụ về các sứ mệnh bao gồm “Cải thiện tương lai của trẻ em đang lớn lên trong các cộng đồng có thu nhập thấp ” (tổ chức Teach for America), “ Bảo đảm tương lai lâu dài cho nhạc kịch (tổ chức Boston Lyric Opera) và “ Những ngôi nhà an toàn, những cộng đồng an toàn” (tổ chức Royal Canadian Mounted Police).

Sứ mệnh của các tổ chức này cũng như trong mô hình công ty tư nhân, được thực hiện thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu (hoặc cử tri hoặc những đối tượng phục vụ, như một số tổ chức mô tả những người hưởng lợi từ dịch vụ của họ). Những tổ chức đó thành công nhờ vào việc thực hiện quy trình nội bộ với sự đóng góp từ các tài sản vô hình của họ (học tập và phát triển). Yếu tố ủy thác , tuy không có tính bắt buộc, phản ánh mục tiêu của những nhà tài trợ cho quỹ từ thiện. Việc thỏa mãn cả chủ thể tài chính lẫn khách hàng, thống nhất với sứ mệnh, tạo ra một cấu trúc chiến lược hiệu quả, tương tự như yếu tố năng suất và tăng trưởng kinh doanh mà các công ty tư nhân theo đuổi.

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *