Các rào cản cụ thể đối với việc triển khai có hiệu quả chiến lược

Một khi các tổ chức đã xây dựng Thẻ điểm cân bằng đầu tiên của mình, thì họ cần nhanh chóng đưa thẻ điểm vào các hệ thống quản lý đang vận hành. Các nhà quản lý của công ty đã phát hiện ra rằng thẻ điểm cho phép họ vượt qua một khoảng trống vẫn tồn tại trước đó trong tổ chức: một sự gián đoạn quan trọng giữa phát triển và thiết lập chiến lược với triển khai thực hiện chiến lược

Sự gián đoạn giữa thiết lập chiến lược và phát triển chiến lược xuất hiện do những rào cản bởi các hệ thống quản lý truyền thống tạo ra – những hệ thống do các tổ chức sử dụng để:

  • Thiết lập và truyền đạt chiến lược và định hướng;
  • Phân bổ nguồn lực;
  • Xác định mục tiêu và hướng đi cho các phòng ban, nhóm và cá nhân; và
  • Cung cấp phản hồi.

Đặc biệt, nhóm của Robert S. Kaplan và David P. Norton đã nhận diện được bốn rào cản cụ thể (xem hình II-1) đối với việc triển khai có hiệu quả chiến lược:

  1. Các tầm nhìn và chiến lược không thể chuyển hóa được thành hành động
  2. Các chiến lược không được liên kết với mục đích của các bộ phận, nhóm và cá nhân
  3. Các chiến lược không được liên kết với sự phân bổ nguồn lực dài hạn và ngắn hạn
  4. Phản hồi mang tính chiến thuật chứ không phải chiến lược

hinh-ii-1.2

Mỗi rào cản có thể được khắc phục bằng việc tích hợp Thẻ điểm cân bằng vào một hệ thống quản lý chiến lược mới. Tới đây, chúng ta hãy cùng dừng lại để bàn luận cụ thể hơn nữa về những khiếm khuyết trong các hệ thống quản lý hiện hành, được dẫn dắt chủ yếu bởi một mô hình tài chính truyền thống, dẫn tới sự gián đoạn giữa các giai đoạn hoạch định và triển khai chiến lược.

Gần đây, cùng Business Intelligence, một đơn vị chuyên tổ chức hội nghị tại Anh, nhóm của Robert S. Kaplan và David P. Norton đã tiến hành một cuộc thăm dò về các thực hành quản lý liên quan tới đo lường hiệu quả hoạt động (performance measurement) và các hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động (performance management system). Cuộc thăm dò được thiết kế để tìm hiểu cách thức các công ty hiện đang quản lý bốn thành phần của một hệ thống quản lý chiến lược: biến tầm nhìn thành hiểu biết chung và sự tương đồng về mục đích, truyền đạt chiến lược và kết nối chiến lược với các thước đo hiệu quả hoạt động, lập kế hoạch và thiết lập các mục tiêu, phản hồi và xem xét hiệu quả hoạt động liên quan tới chiến lược. Họ đã nhận được câu trả lời từ hơn 100 nhà quản lý. Những gì thu được đã cung cấp bằng chứng mang tính định lượng về những hiện tượng mà họ đã quan sát thấy trong những công ty riêng biệt đã triển khai Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược.

RÀO CẢN 1: TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC KHÔNG THỂ CHUYỂN HÓA ĐƯỢC THÀNH HÀNH ĐỘNG

Rào cản đầu tiên trong quá trình triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ chức không thể biến tầm nhìn và chiến chiến của mình thành các tiêu chí dễ hiểu và có thể chuyển hóa thành hành động. Ở đâu tồn tại sự bất đồng cơ bản về phương thức biến tầm nhìn và các tuyên bố sứ mệnh cao cả thành hành động, thì hậu quả sẽ là sự tản mát và tối ưu hóa cục bộ của các nỗ lực. CEO và nhóm điều hành cao cấp đã thất bại trong việc có được sự đồng thuận với nhau về ý nghĩa thực sự của tầm nhìn và chiến lược họ đưa ra. Thiếu đi sự đồng thuận và sự rõ ràng, các nhóm khác nhau sẽ thực hiện các chương trình hành động khác nhau – chất lượng, cải tiến thường xuyên, thiết kế lại, trao quyền – theo cách hiểu riêng của họ về tàm nhìn và chiến lược. Những nỗ lực của họ không được hợp nhất và cũng không cộng hưởng với nhau vì họ không được liên kết một cách gắn bó với chiến lược tổng thể. Trong khi cuộc thăm dò của nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton cho thấy 59% nhóm quản lý cao cấp cảm thấy họ hiểu rõ cần triển khai tầm nhìn của mình ra sao, thì chỉ có 7% nhà quản lý ở cấp trung gian và đội ngũ nhân viên cấp thấp có được nhận thức như vậy. Khám phá này hoàn toàn thống nhất với quan sát của Senge cho thấy thậm chí cả một nhà lãnh đạo với một tầm nhìn rõ ràng vẫn thiếu cơ chế cần thiết để chia sẻ tầm nhìn này với toàn bộ nhân viên trong tổ chức dưới dạng các thuật ngữ cho phép biến tầm nhìn thành hành động.

Nhóm nhận thấy quy trình xây dựng một Thẻ điểm cân bằng sẽ làm rõ các mục tiêu chiến lược và xác định một số ít nhân tố thúc đẩy chủ chốt cho thành công chiến lược. Quy trình nào tạo ra sự đồng thuận và tinh thần làm việc theo nhóm trong toàn bộ nhân sự điều hành cao cấp, bất kể họ xuất thân từ đâu, kinh nghiệm chuyên môn, hay chuyên ngành sâu của họ có như thé nào đi nữa. Thẻ điểm chuyển hóa một tầm nhìn thành các chủ đề chiến lược chủ chốt có thể truyền đạt tới và làm cơ sở hành động cho toàn bộ tổ chức.

RÀO CẢN 2: CHIẾN LƯỢC KHÔNG ĐƯỢC LIÊN KẾT VỚI MỤC ĐÍCH CỦA CÁC PHÒNG BAN, NHÓM VÀ CÁ NHÂN

Rào cản thứ hai xuất hiện khi các yêu cầu dài hạn về chiến lược của đơn vị kinh doanh không được chuyển hóa thành các mục tiêu cho từng phòng ban, nhóm và cá nhân. Thay vào đó, hiệu quả hoạt động của các phòng ban vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập như một phần trong quy trình kiểm soát quản lý truyền thống. Và các nhóm, các cá nhân trong từng phòng ban chỉ liên kết mục đích của họ với việc hoàn thành các mục đích ngắn hạn mang tính chiến thuật của bộ phận, dẫn tới việc loại trừ việc xây dựng các năng lực cho phép hoàn thành các mục tiêu chiến lược dài hạn. Rào cản này có thể xuất phát từ thất bại của các giám đốc nhân sự trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết mục tiêu của các cá nhân và nhóm với mục tiêu tổng thể của toàn tổ chức.

Trong cuộc thăm dò của nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton, các đối tượng được điều tra cho biết 74% nhân sự điều hành cấp cao của họ có mức thưởng được gắn với các mục đích hàng năm của tổ chức. Tuy nhiên, chỉ có gần một phần ba cho biết các hình thức khen thưởng được liên kết dưới hình thức nào đó với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ở cấp độ thấp hơn, sự tách biệt còn rõ rệt hơn nữa. Dưới 10% nhân sự quản lý cấp trung gian và nhân viên cấp thấp có mức khen thưởng gắn liền với chiens lược dài hạn. Với sự tách biệt như vậy, không có gì lạ khi các tổ chức gặp khó khăn trong việc thu hút sự tập trung của nhân viên trong việc triển khai chiến lược, cho dù chiến lược có được hình thành và hoạch định tốt đến đâu đi nữa. Hệ thống khen thưởng, một khi vẫn được liên kết với các thước đo tài chính ngắn hạn, thì chỉ củng cố vững chắc hơn các phương thức thực hiện kinh doanh cũ.

Nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton đã mô tả cách thức các tổ chức đang sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong chương 9 của cuốn sách cùng tên, để truyền đạt chiến lược mới của họ tới toàn bộ nhân viên, sau đó liên kết mục đích của các bộ phận, nhóm và cá nhân với việc triển khai thành công chiến lược. Tuy các nhà quản lý cấp cao vẫn còn chưa nhất trí về những lợi ích thu được khi liên kết nhanh chóng và rõ rệt việc khen thưởng với các thước đo của Thẻ điểm cân bằng, họ hoàn toàn đồng ý rằng quy trình truyền đạt và xác lập mục tiêu đã cải thiện mạnh mẽ việc liên kết toàn bộ tổ chức tham gia vào chiến lược.

RÀO CẢN 3: CHIẾN LƯỢC KHÔNG ĐƯỢC LIÊN KẾT VỚI SỰ PHÂN BỐ NGUỒN LỰC

Rào cản thứ ba cho việc triển khai chiến lược là sự thất bại trong việc liên kết các chương trình hành động và phân bố nguồn lực với các ưu tiên chiến lược dài hạn. Hiện tại, nhiều tổ chức có những quy trình riêng biệt cho thiết lập kế hoạch chiến lược dài hạn và ngân sách ngắn hạn (hàng năm). Hậu quả là việc phân bổ kinh phí và vốn một cách tùy ý thường không liên quan tới các ưu tiên chiến lược. Những bước đi chủ chốt – như thiết kế lại – được thực hiện mà không thể hiện nhiều ưu tiên hay ảnh hưởng chiến lược, và các cuộc xem xét hàng tháng cũng như hàng quý chỉ tập trung giải thích những sai biệt giữa hoạt động thực tiễn và những gì đã được lên ngân sách chứ không hề quan tâm xem liệu có đạt được tiến triển nào về các mục tiêu chiến lược hay không. Thất bại ở đây còn có thể thuộc về trách nhiệm của phó chủ tịch phụ trách hoạch định chiến lược và tài chính vì đã không nhận ra những nỗ lực của họ cần được tổ chức thành một chương trình chức năng tổng hợp thay vì thực hiện một cách riêng rẽ.

Nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton trình bày một quy trình toàn diện được xây dựng xung quanh Thẻ điểm cân bằng nhằm kết hợp các quy trình lên kế hoạch, phân bổ nguồn lực, xây dựng ngân sách trong chương 10 cuốn Thẻ điểm Cân bàng. Đặc biệt là họ đã mô tả các nhân tố quan trọng của một chương trình nhằm biến chiến lược thành hành động:

  • Thiết lập các mục tiêu mở rộng, mang tính định lượng và dài hạn cho các thước đo của thẻ điểm mà các nhà quản lý cùng đội ngũ nhân viên tin tưởng có thể đạt được.
  • Xác định các sáng kiến (các khoản đầu tư và chương trình hành động) và những nguồn lực dành cho chúng, cho phép đạt được những mục tiêu dài hạn của các thước đo chiến lược trên thẻ điểm.
  • Hiệp đồng giữa các kế hoạch và sáng kiến trong các đơn vị có liên quan của tổ chức.
  • Thiết lập các mốc ngắn hạn để kết nối các mục tiêu dài hạn của thẻ điểm với các thước đo ngân sách ngắn hạn.

RÀO CẢN 4: PHẢN HỒI MANG TÍNH CHIẾN THUẬT THAY VÌ CHIẾN LƯỢC

Rào cản cuối cùng cho việc triển khai chiến lược là sự thiếu phản hồi về cách thức chiến lược được triển khai và liệu chiến lược có đem lại hiệu quả hay không. Đa số hệ thống quản lý ngày nay chỉ cung cấp phản hồi về hiệu quả hoạt động ngắn hạn, và phần lớn các phản hồi chỉ tập trung ở các thước đo tài chính, thường thông qua so sánh các kết quả thực tế với ngân sách hàng tháng và hàng quý. Hầu như không có thời gian dành cho việc kiểm tra các chỉ số liên quan đến quá trình triển khai cũng như thành công của chiến lược. Cuộc thăm dò của nhóm Robert S. Kaplan và David P. Norton cho thấy 45% công ty không dành thời gian trong các cuộc họp đánh giá hiệu quả hoạt động định kỳ để đánh giá hay đưa ra các quyết định liên quan tới chiến lược. Khoảng trống này có thể bắt nguồn từ thiếu thông tin, cũng như từ quy trình đánh giá mang tính chiến thuật, do phó chủ tịch phụ trách tài chính tổ chức và thực hiện. Hậu quà là những doanh nghiệp không có cách nào thu được phản hồi về chiến lược của mình.

Lợi ích cuối cùng khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng làm hệ thống quản lý chiến lược diễn ra khi các tổ chức thực hiện việc đánh giá đều đặn chiến lược của mình, chứ không chỉ đơn thuần đánh giá tình hình hoạt động. Một quy trình phản hồi chiến lược và học tập dựa trên Thẻ điểm cân bằng có ba thành phần cơ bản:

  1. Một bộ khung chiến lược chung truyền đạt chiến lược và cho phép những người tham gia thấy được hoạt động của cá nhân họ có đóng góp như thế nào vào việc hoàn thành chiến lược tổng thể;
  2. Một quy trình phản hồi thu thập những dữ liệu hiệu quả hoạt động về chiến lược và cho phép thử nghiệm các giả thiết về mối quan hệ giữa các mục tiêu và sáng kiến chiến lược; và
  3. Một quy trình giải quyết vấn đề theo nhóm thực hiện phân tích và học hỏi từ các dữ liệu về hiệu quả hoạt động và điều chỉnh chiến lược phù hợp với các điều kiện và vấn đề mới xuất hiện.

Chương 11 minh họa cách thức các tổ chức có thể sử dụng Thẻ điểm cân bằng để phát triển một quy trình phản hồi và học tập chiến lược như vậy. Hiện tại, quy trình này chính là quy trình ít được quan tâm phát triển nhất trong số 4 quy trình quản lý chính chúng tôi mô tả trong phần 2. Theo chúng tôi biết, chỉ có một số ít công ty đã tiến xa tới chỗ triển khai một quy trình đánh giá chiến lược, nhưng họ đã nhận ra đây là một công cụ quản lý mới và rất mạnh mẽ. Việc cập nhật chiến lược đưa tổ chức quay trở lại với quy trình quản lý đầu tiên – làm rõ vào tạo ra sự đồng thuận về tầm nhìn và chiến lược – cho phép chiến lược chuyển biến phù hợp khi các điều kiện cạnh tranh, thị trường và công nghệ thay đổi.

————————

Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, Cuốn Thẻ điểm cân bằng

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *