4 khía cạnh khi xây dựng Thẻ điểm Cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống lên kế hoạch và quản lí chiến lược được sử dụng rất nhiều trong kinh doanh, nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới để hướng các hoạt động kinh doanh đi đúng theo mục tiêu và kế hoạch của tổ chức, cải thiện việc đối nội lẫn đối ngoại và giám sát các hoạt động của tổ chức để không đi lệch khỏi mục tiêu chiến lược.

Hệ thống này được tạo ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan (Đại học Kinh tế Harvard) và David Norton như là một khung đo lường hiệu suất, có thêm các thước đo phi tài chính mang tính chiến lược cùng với các thước đo tài chính truyền thống giúp những các quản lí và điều hành có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tổ chức. Khi cụm từ thẻ điểm cân bằng được đưa ra vào đầu thập niên 90, gốc rễ của cách thức tiếp cận này đã bén rễ từ lâu, bao gồm công trình tiên phong của General Electric trong việc đo lường  hiệu suất được công bố vào thập niên 50, và công trình của các kĩ sư kĩ thuật người Pháp (những người đã tạo ra Tableau de Bord – “Bảng” đo đạc hiệu suất) trong giai đoạn đầu của thế kỉ 20.

Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ mục đích ban đầu như là một khung thước đo hiệu suất đơn giản thành một hệ thống lên kế hoạch và quản trị chiến lược đầy đủ. Thẻ điểm cân bằng “mới” này đã biến kế hoạch chiến lược của một tổ chức từ một tài liệu hấp dẫn nhưng bị động thành chuỗi trật tự cho hoạt động hàng ngày của tổ chức. Thẻ điểm Cân bằng cung cấp một cái khung mẫu, không chỉ đo lường hiệu suất hoạt động mà còn giúp những nhà chiến lược nhận định được điều gì cần phải làm và đo lường. Nó giúp cho các nhà quản lí thực sự quản lí được những hoạch định của mình.

“Thẻ điểm cân bằng tiếp nối những thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, các thước đo tài chính chỉ cho thấy những sự kiện xảy ra trong quá khứ vậy nên chúng phù hợp với các công ty trong thời kì công nghiệp hóa, nơi mà sự đầu tư vào khả năng dài hạn và mối quan hệ với khách hàng không phải là điều then chốt cho sự thành công. Trong khi đó, các thước đo này lại không hề phù hợp để hướng dẫn và đánh giá cuộc hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải đi để tạo giá trị tương lai qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, các quy trình sản xuất, công nghệ và sự đổi mới.”

Các khía cạnh

Thẻ điểm cân bằng gợi ý cho chúng ta quan sát một tổ chức theo bốn khía cạnh, và để xây dựng các thước đo, thu thập và phân tích dữ liệu đều có liên quan đến một trong các khía cạnh sau:

Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh này bao gồm việc đào tạo nhân viên và một thái độ văn hóa doanh nghiệp liên quan đến việc tự phát triển cá nhân và doanh nghiệp. Trong một tổ chức gồm các lao động trí thức, con người – nắm giữ kiến thức, là tài nguyên chính của doanh nghiệp. Trong tình hình công nghệ thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện tại, việc luôn luôn học hỏi là điều cần thiết với các lao động trí thức. Các thuật toán có thể được đưa vào áp dụng để giúp các nhà quản lí biết đầu tư tiền ở mảng đào tạo nào sẽ có lợi nhất. Trong mọi trường hợp, học tập và phát triển là một nền tảng thiết yếu cho sự thành công của bất kì một doanh nghiệp lao động trí thức nào.

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng “học tập” rộng hơn “đào tạo”, nói như vậy vì “học tập” bao gồm cả người dẫn dắt trong tổ chức, cũng như sự giao tiếp thoải mái giữa những người lao động để việc giúp đỡ lẫn nhau khi gặp phải một vấn đề. Học tập bao gồm cả các công cụ công nghệ, cái mà theo tiêu chuẩn Baldrige gọi là “những hệ thống hiệu suất công việc cao”.

Khía cạnh quá trình kinh doanh

Khía cạnh này đề cập đến quá trình kinh doanh nội bộ. Các thước đo dựa vào khía cạnh này cho phép các nhà quản lí biết được việc kinh doanh của họ đang diễn ra ở mức độ nào; và liệu sản phẩm cũng như  dịch vụ của họ có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng hay không (sứ mệnh của doanh nghiệp). Các thước đo phải được thiết kế một cách cẩn thận bởi những người hiểu rõ nhất về quy trình, bởi sự khác nhau giữa sứ mệnh của từng doanh nghiệp khiến cho việc thiết kế các thước đo này khó có thể được giao cho những nhà tư vấn bên ngoài doanh nghiệp.

Khía cạnh khách hàng

Triết lí quản lí gần đây đã cho thấy sự gia tăng trong nhận thức về tầm quan trọng của việc tập trung vào khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng ở bất kì lĩnh vực kinh doanh nào. Đây là những chỉ số dẫn đầu: Lí do là bởi vì nếu như khách hàng không cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp thay thế khác đáp ứng được nhu cần của họ. Hoạt động không hiệu quả trong khía cạnh này sẽ là điềm báo trước cho sự suy giảm trong tương lai, mặc dù bây giờ bức tranh tài chính có vẻ sáng sủa.

Trong việc phát triển các thước đo đánh giá sự thỏa mãn, khách hàng sẽ được phân tích dựa trên loại khách hàng và loại quy trình mà doanh nghiệp sử dụng để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ cho nhóm khách hàng đó.

Khía cạnh tài chính

Kaplan và Norton không coi nhẹ nhu cầu truyền thống về dữ liệu tài chính. Dữ liệu về dòng tiền chính xác và đúng thời điểm luôn là một ưu tiên hàng đầu, và các nhà quản lí sẽ làm mọi việc cần thiết để cung cấp các chỉ số về khía cạnh tài chính. Trong thực tế, thường thì có nhiều nơi còn xử lí và phân tích các dữ liệu tài chính nhiều hơn cần thiết. Với việc thiết lập một cơ sở dữ liệu doanh nghiệp, các nhà quản lý hy vọng rằng việc xử lí dữ liệu sẽ được tập trung và tự động hóa. Tuy nhiên điều cần quan tâm đến ở đây là sự tập trung vào khía cạnh tài chính như hiện nay dẫn đến sự tình trạng “mất cân bằng” so với các khía cạnh đó. Có lẽ chúng ta cần phải thêm những dữ liệu liên quan đến tài chính, ví dụ như dữ liệu đánh giá rủi ro và dữ liệu về chi phí cơ hội vào danh mục này.

 

Be Sociable, Share!

Gửi bình luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *